Het Socratisch gesprek als communicatiemodel

14 september 2011 Plaats een reactie

Zaterdag 10 september jl. zag ik de eerste aflevering van het programma ‘Durf te denken’ van Human. In een serie behandelt de omroep humanistische denkers, waar eigentijdse filosofen bij betrokken worden. Het doel van de serie is om kennis te maken met humanistische denkers die van belang zijn voor het actuele maatschappelijke debat. Ik wil dat breder trekken.

Filosoferen is denken

Filosofen komen we in het algemeen in het bedrijfsleven niet tegen. Toch kan dat anders, want filosoferen is denken en dat doen we allemaal. En van oude en nieuwe filosofen kunnen we ook in het bedrijfsleven veel leren. Ik vind de serie daarom ook de moeite waard voor leidinggevenden die zich zakelijk willen scherpen.

Socratische methode

De eerste aflevering ging over Socrates en de Socratische methode.  Bij de Socratische methode staan gesprekken centraal. Sommigen van jullie kennen de methode al en passen het wellicht toe bij formele gesprekken. Mijn suggestie is om de methode ook in een breder kader toe  te passen.  Niet alleen in die formele gesprekken die je met medewerkers of collega’s voert, maar als een manier van  communiceren in het aansturen.

Een aanzet voor een breder kader

  • Luisteren

Luisteren staat centraal bij het Socratisch gesprek. Luister eerst goed. Luister echt. Als je luistert, voelt de ander zich serieus genomen en zal zich ook serieus gedragen. Als je luistert hoor je wat er werkelijk speelt bij de ander, krijg je signalen van wat goed gaat en wat niet goed gaat en soms hoor je ook dat de ander oplossingsrichtingen of ideeën aandraagt.   Als je goed luistert voelt de ander zich gestimuleerd om te denken en boort zo zijn of haar eigen potentieel aan. En als diegene zich serieus genomen voelt, zal het de andere partij ook serieus nemen en dus goed luisteren wat de ander te melden heeft.

  • Geef ruimte.

Hou je ego, geldingsdrang in toom. Pak niet direct alle ruimte omdat dat charismatisch overkomt of indruk maakt en je geleerd hebt je zo op te stellen. Dat werkt niet altijd in je voordeel en zeker niet in alle situaties. Zelfs als je het echt beter denkt te weten en al heb je haast en wil je een mening doordrukken; wacht even. Geef wat tijd en ruimte aan de ander, zodat die ook gehoord en gezien wordt. Het effect daarvan is groter dan wat je anders bereikt zou hebben. Er ontstaat begrip, je komt meer op een lijn met elkaar en je komt werkelijk tot de kern van wat speelt. Dat  leidt tot een effectieve samenwerking.

  • Heb vertrouwen.

De ander weet zelf ook wel wat nodig is. Soms moet je een aanzet geven, iets uitleggen, iets voordoen, fouten corrigeren. Maar vertrouw erop dat  de ander het kan en dat het goed komt. En stuur bij daar waar het nodig is.

Een ontwikkelingsgesprek met resultaat

Met een Socratisch gesprek voer je eigenlijk als leidinggevende een ontwikkelingsgesprek. De gespreksvorm past bij een coachende manier van leidinggeven. Ook bij een dergelijk gesprek gaat het om het behalen van specifieke resultaten en doelen. De methode kost niet meer tijd. Juist door tijd en ruimte te nemen/geven zaai je de juiste zaadjes bij de juiste personen en genereer je uiteindelijk niet alleen een beter resultaat, maar je zet een ontwikkeling in gang die zowel gunstig en winstgevend is voor medewerkers, het bedrijf als voor jou.

Winst op de korte of de lange termijn

12 augustus 2011 Plaats een reactie

Twee oplossingsscenario’s bij vraagstukken

Als het gaat om vraagstukken binnen bedrijven (lees problemen), dan kom je in de praktijk vaak twee oplossingsscenario’s tegen: bedrijven gaan of voor winst op de korte termijn of voor winst op de lange termijn. Men kiest regelmatig voor de oplossing die winst oplevert op de korte termijn. Symptomen worden aangepakt.

Keuze voor ingrijpende verandering

Wat ook gebeurt is dat een bedrijf kiest voor een ingrijpende verandering. Vaak omdat men er achter komt dat de korte termijn oplossingen niet adequaat hebben gewerkt. Men gaat het anders aanpakken en wel zo drastisch mogelijk. Meestal op (goed) advies van adviseurs of andere partijen die ingeschakeld worden. De keuze valt dan meestal op maatregelen als een nieuw systeem, nieuwe regels en/of werkwijzen. In de praktijk pakken die veranderingen helaas anders uit:

– Planningen blijken niet te kloppen

– Er zijn tegenvallers bij de implementaties

– Mensen werken niet goed mee

– Er is niet voldoende budget. Et cetera…

Voordat je het weet, ben je een jaar verder en ben je met een ingrijpende reorganisatie bezig.

De oplossing voor winst op korte en de lange termijn

Combineer een korte termijn aanpak met een lange termijn oplossing. Daar is o.a. visie voor nodig, maar ook aansluiting met  stakeholders, weten wat er speelt.  Een brandend probleem moet je direct aanpakken, maar in het verlengde daarvan pak je ook de oorzaak aan en denk je toekomstgericht. Dan werk je op een gedegen manier aan de continuiteit van je bedrijf.

Hoezo persoonlijk leiderschap

Basis voor leiderschap in organisaties

Persoonlijk leiderschap  toont je vaardigheid om adequaat te (blijven) reageren op situaties in het werk en in het leven. Je neemt op een krachtige manier zelf de leiding over zaken die met jou en je verantwoordelijkheden te maken hebben. Persoonlijk leiderschap is de basis voor leidershap in organisaties.

Wat levert het op?

  • Je hebt jezelf goed in de hand. Je weet welke richting je opgaat en je anticipeert op ontwikkelingen.
  • Je kent je prioriteiten. Als je je prioriteiten niet kent, kun je niet optimaal functioneren als professional of
    leidinggevende. Je hebt dan geen overzicht over omstandigheden op het werk en je persoonlijk leven en dat houdt risico’s in. En dat geeft gevoelens van ontevredenheid.
  • Je bent geen volger (van de dagelijkse gang), maar iemand die eigen beslissingen en stappen durft te nemen en (anderen) stuurt naar een gewenste richting.

Zelforganisatie en zelfsturing zijn kernbegrippen als het gaat om persoonlijk leiderschap.

Tevredenheid, zowel zakelijk als persoonlijk

Uit mijn ervaring met werken met diverse sleutelfiguren blijkt dat persoonlijk leiderschap cruciaal is om organisatie- en persoonlijke ontwikkeling tot stand te brengen.  Daar wil ik aan bijdragen. Om je tevreden te voelen over je professionele leven, maar ook over je privé-leven kun je de samenhang tussen die twee niet negeren.

‘Persoonlijk leiderschap is de sleutel tot succes’© Asha Kalijan